Ojārs Stūre
Krīžu vadības treneris un konsultants
Jau iepriekš šeit rakstīju par to, kā krīžu situācijas var apdraudēt organizācijas, kādas sekas tās tās
var izraisīt un ko darīt, lai no tām izvairītos. Šoreiz papildināsim to ar galveno krīžu kategoriju
uzkaitījumu, kuras, manuprāt, paplašina mūsu izpratni par krīžu fenomenu, kā arī var kalpot par
checklist vai kontrolsarakstu mūsu gatavības pārbaudei dažādiem apdraudējumiem.
Gandrīz katru krīzes situāciju mēs varam iedalīt dabas spēku vai cilvēka izraisītu
notikumu kategorijās. Šo apzīmējumu īpaši plaši izmanto ārkārtējo situāciju un glābšanasdienestu kontekstā, kuru uzdevums ir kā dabas stihiju seku likvidēšana, tā arī cilvēkarīcības izraisītu avāriju pārvarēšana. Taču par šo iedalījumu ir noderīgi atcerēties jebkuraiorganizācijai jebkuras krīzes kontekstā. Pārāk bieži par krīzēm tiek domāts kā par
nepārvaramas varas izraisītiem notikumiem, nemaz nepieļaujot domu, ka to ierosinātājs
var būt arī pats cilvēks, kurš aiz nezināšanas, noguruma, pārgalvības vai citu apstākļu
iespaidā pieļauj kļūdu. Šajā ziņā labs piemērs ir Černobiļas un Fukušimas avāriju
salīdzinājums. Vienā gadījumā to izraisīja atomstacijas tehniskās gatavības pārvērtēšana
testa laikā, bet otrā - zemestrīce, kurai sekojošais cunami vilnis pārpludināja atomstacijas
reaktorus. Tātad vienā gadījumā avārijas izraisītājs bija cilvēka kļūda, kurpretī otrā –
iepriekš nepieredzēti spēcīgas norises dabā.
Atkarībā no cēloņa, krīzes iedala ārējās un iekšējās. Kā jau noprotams no apzīmējuma,
tad krīzes situācijas, kuru ir izraisījuši iemesli ārpus organizācijas dēvē par ārējām,
savukārt par iekšējām krīzēm sauc tādus notikumus, kuru izraisītājs bija uzņēmuma vai
iestādes iekšienē. Arī šo kategoriju ilustrācijai lieti noderēs Černobiļas un Fukušimas
piemēri. Tehniskās nepilnības un darbinieku kļūda Černobiļas gadījumā liecina par iekšēju
cēloņu izraisītu katastrofu, kurpretī zemestrīce un cunami netālu no Fukušimas ir
uzskatāmi par ārējiem faktoriem, kas noveda pie avārijas. Tiesa, šeit gan jāpiebilst, ka
neatkarīgi no cēloņa visas krīzes, kas skar organizāciju, savā ziņā ir iekšējas – to sekas ir
jāpārvar ar iekšējiem resursiem un jāparedz darbības līdzīgu situāciju nepieļaušanai
nākotnē.
Vēl krīzes situāciijas mēdz iedalīt ilgstošās un pēkšņās. Par ilgstošām uzskata tādas
situācijas, kuru priekšnoteikumi ir pastāvējuši pirms kāds kritisks notikumus izraisīja krīzi,
kurpretī pēkšņām krīzes situācijām ir raksturīga ātra un negaidīta notikumu eskalācija.
Piemērām, pēc Černobiļas katastrofas speciālisti atzina, ka patiesībā avārija bija
neizbēgama. Steidzoties paredzētajā laikā nodot atomstaciju eksplotācijā, bija pieļautas ļoti
būtiskas tehniskas nepilnības, un agri vai vēlu bija gaidāms līdzīgs iznākums. Ņemot vērā
šos priekšnoteikumus Černobiļas gadījums ir uzskatāms par ilgstošas krīzes situācijas
piemēru - tās priekšnoteikumi pastāvēja jau pirms pašas katastrofas. Savukārt Fukušimas
avārija notika pēkšņi. To izraisīja zemestrīce, kas pat pēc Japānas standartiem bija
nepieredzēti spēcīga, un tās izraisītais cunami vilnis bija lielāks nekā to paredzēja
atomstacijas aizsargvaļņi.
Tāpat organizāciju kontekstā kritiskās situācijas var iedalīt ar pamatdarbību saistītās
un ar pamatdarbību nesaistītās krīzēs. Pirmajā gadījumā apdraudēta ir uzņēmuma
vai iestādes pamatdarbība (piemēram, preču ražošana, pakalpojumu nodrošināšana utml.),
kurpretī otrajā gadījumā sarežģījumi skar kādu no atbalsta funkcijām vai ir iedragājuši
organizācijas kopējo reputāciju. Šo kategoriju ilustrācijai iedomāsimies uzņēmumu, kura
rūpnīcā ir notikusi avārija. Ir cietuši cilvēki un produkcijas ražošana ir uz laiku apturēta.
Darbinieki ir satraukti, klienti cenšas noskaidrot, kad varēs saņemt savus pasūtījumus,
varas iestādes veic izmeklēšanu un tas viss tiek atspoguļots laikrakstu un sociālo mediju
slejās. Šādu notikumu pavērsienu var uzskatīt par ar pamatdarbību saistītu krīzes situāciju.
Savukārt, ja šis pats uzņēmums tiek apsūdzēts nodokļu mahinācijās vai tā vadītājs ir
pieķerts neētiskās izdarībās, tad šādi skandāli, lai arī ļoti svarīgi organizācijas labklājībai,
tomēr būtu ierindojami ar pamatdarbību nesaistītā krīžu kategorijā.
Kāds varētu iebilst, ka šāds iedalījums kategorijās ir pārlieku teorētisks, un tam ir maza
loma praktiskā bīstamu situāciju pārvarēšanā. Daļēji tam varētu piekrist - brīdī, kad ir
apdraudēts kāds organizācijas veiksmīgai darbībai svarīgs aspekts, nav īpaši svarīgi kā mēs
to nosaucam. Taču, kad mēs mērķtiecīgi gatavojamies un stiprinām savu organizāciju šādu
situāciju pārvarēšanai, tad krīžu daudzveidības izpratnei ir milzīga nozīme. Mēs varam sev
pajautāt vai savos gatavības plānos esam paredzējuši visus krīžu veidus, un vai mūsu
izstrādātie scenāriji aptver visas apdraudējumu kategorijas. Atbilde uz šiem jautājumiem ir
viens no svarīgākajiem organizācijas gatavības rādītājiem. Ja savos plānos neesam
paredzējuši iespējami plašu notikumu spektru, organizācijas gatavība krīzēm nav pabeigta. Tā ir
jāturpina, un šo uzskaitījumu var izmantot kā praktisku kontrolsarakstu tava uzņēmuma
vai iestādes krīžu gatavības pārbaudei un norādēm tālākiem uzlabojumiem.
Comments