Pretestība pārmaiņām ir normāla. Vadītāja uzdevums to pieņemt un vadīt

Ieva Zaumane, PhD, Pārmaiņu komunikācijas stratēģe

Pārmaiņu vadīšanas kontekstā viens no populārākajiem un pretrunīgākajiem konceptiem ir “cilvēku pretestība”. Visbiežāk  uzdotie jautājumi manās mācībās un konsultācijās ir: Kā panākt, lai cilvēki nepretojas? Kā mazināt pretestību? Ko darīt ar tiem, kas pretojas? Uzreiz gan jāsaka, ka nav vienas un vienkāršas atbildes uz šiem jautājumiem, taču tas, ko var darīt, ir paskatīties uz pretestību kā normālu un pašsaprotamu izpausmi noteiktos apstākļos.

Pretestība ir izjūta, ko cilvēks piedzīvo, ja ir apdraudēts kaut kas viņam ļoti būtisks. Labā ziņa, ka šo izjūtu var ļoti labi koriģēt caur stratēģiski plānotu un pārdomātu komunikācija. Taču sliktā ziņa ir tā, ka aptaujas dati liecina par to, ka organizācijas joprojām līdz galam neizmanto šo resursu, lai palīdzētu cilvēkiem tikt cauri pārmaiņu līknei (Kubler-Ross&Julie Hodges, 2016), kur katrs savā intensitātē piedzīvo bažas, šaubas, bailes, nedrošību, apjukumu utt.

Tātad, pamata bāze, kas sniegtu reālu atvieglojumu pilnīgi visiem organizācijas sistēmā, būtu vispirms pieņemt faktu, ka pretestība pārmaiņām ir normāla, īpaši komunikācijas vakuuma apstākļos. Šajā rakstā piedāvāju mazliet pašķetināt divas šīs problēmas dimensijas: (1) pretestības cēloņus un (2) pretestības vadīšanas procesu.

Gūzma pretestības iemeslu – atrodiet savējo

Pētījumi un prakse atklāj, ka cilvēku pretestībai pārmaiņu laikā var būt ļoti daudzi iemesli, taču tos iespējams arī iedalīt trijos līmeņos:

1.    Sistēmiskais līmenis

Piemēram, organizācijā darbojas sliktas pārvaldības prakse, kas darbiniekos rada neuzticēšanos. Var gadīties, ka organizācijas kultūrā atspoguļojas sistēmiski paterni, kas norāda uz stagnāciju, iestrēgšanu laikā un notikumos, pārspīlēta lojalitāte vecajam. Tāpat var kopumā valdīt savstarpējās neuzticēšanās klimats, kas pārmaiņu laikā vēl vairāk eskalējas.

2.    Vadības līmenis

Šeit galvenie pretestību veicinošie faktori var būt paša vadītāja pārmaiņu vadības kompetences trūkums vai vāja komunikācija pārmaiņu plānošanas un ieviešanas gaitā. Pētījumi rāda, ka uz mērķi orientētie vadītāji pārmaiņās tik ļoti koncentrējas uz veicamajiem uzdevumiem, ka aizmirst par cilvēku vajadzībām. Tas savukārt likumsakarīgi noved pie darbinieku pretestības.

3.    Individuālais līmenis

Šis līmenis ir pats sarežģītākais, jo prasa vadītāju spēju iedziļināties savas komandas cilvēkos. Te pretestības spektrs var būt ļoti plašs – sākot ar bailēm pazaudēt darbu, iztikas līdzekļus, kontroli pār procesiem, varas pozīcijas un beidzot ar bailēm par savu nespēju, neprasmi darīt jaunajā veidā, bailes par saviem kolēģiem un viņu likteni. Viss šis spektrs skaidri parāda to, ka pārmaiņas, lai cik tās pozitīvi redzētu pārmaiņu idejas autori un ieviesēji, var būt frustrējošas. Tāpēc sagaidīt, ka cilvēki pie pārmaiņu izziņošanas jutīs milzīgu degsmi un iedvesmu mainīt lietas, ir kā minimums neadekvāti.

Kā vadīt pretestību, lai stiprinātu gatavību?

Tā vietā, lai dusmotos, ka cilvēki nemainās vai negrib sadarboties pārmaiņās, ir vērts apdomāt un paanalizēt, kā mēs savās organizācijās iestartējam pārmaiņu procesu. Kurā brīdī mēs nostādām cilvēkus fakta priekšā? Cik daudz laika un atbalsta viņi saņem, lai varētu kļūt par aktīviem pārmaiņu advokātiem?

Un te mēs nonākam pie pretestības vadības koncepta, kas cieši savijas ar gatavības vadības procesu. Jaunākie pētījumi iesaka vadītājiem pārdefinēt pretestību, radot jaunu domāšanas paradigmu “organizācijas pārmaiņu gatavība”, kur viena no būtiskām komponentēm ir cilvēku gatavība pārmaiņām.

Taču, lai šo domāšanas veidu varētu izmainīt, ir labi apzināties, ka pretestība jāpieņem kā fakts un tā ir jāvada ar domu, ka mēs cilvēkus gatavojam mūsu iecerētajām pārmaiņām.

Piedāvāju četru soļu metodi pretestības vadīšanai, kas aizved pie gatavības vadības.

1.    Mēs paredzam pretestību. Tātad, vadības grupa vai kāds, kurš pieņem lēmumu par noteiktām pārmaiņām jau saknē atver sevi apziņai, ka vienā vai citā cilvēku grupā pretestība var būt.

2.    Mēs skaidri zinām savas pārmaiņu ietekmes pušu grupas (stakeholders). Mēs pirms uzsākt pārmaiņu plānošanas procesu, skaidri definējam, kuras cilvēku grupas vai cilvēki var būt ar visaugstāko ietekmi uz šo pārmaiņu izdošanos/izgāšanos un kuras grupas mēs caur pārmaiņu ieviešanu visvairāk ietekmēsim.

3.    Mēs dodam vietu izzināt iespējamās bažas vai bailes. Vadītāji kaut iztēles līmenī iekāpj to cilvēku kurpēs, no kuriem sagaida pārmaiņu pieņemšanu un aktīvu līdzdalību. Uz papīra ir jāsaliek visi iespējamie pretestības cēloņi – konkrētu grupu bažas, bailes. Izcili, ja vadītāji spēj plānošanas procesā pārrunāt gaidāmo pārmaiņu ideju ar tiem, kurus šīs pārmaiņas visvairāk skars, lai izzinātu kolēģu domas un saņemtu atgriezenisko saiti.

4.    Radām pārdomātu vadības procesu un komunikācijas stratēģiju. Tad, kad vadītājiem ir realitātes izjūta par cilvēku bažām atttiecībā pret pārmaiņām, tad ir labs brīdis saprast, kuras bažas var jau pārmaiņu vadīšanas procesa līmenī mazināt un kurām ir vajadzīga pārdomāta komunikācija. Un te tieši komunikācijas plānošanai ir izšķiroša loma. Ja komandā ir komunikācijas profesionālis, tad šis ir labs brīdis aicināt viņu pārmaiņu vadības komandā.

Rezumējot, organizācijas pagatavība pārmaiņām ir cieši saistīta ar cilvēku gatavību. Cilvēkiem, lai viņi justos sagatavoti pārmaiņām, ir vajadzīgs laiks un atbalsts. Ja vadītāji plānošanas fāzē vairāk sarunātos ar tiem, kam pārmaiņas būs jāievieš, tad tas jau būtu labs ieguldījums pārmaiņu ieviešanā pēc tam. Cilvēku gatavība ir arī cieši saistīta ar domām par to, vai viņi saprot, kāpēc pieņemts lēmums mainīties, kāpēc tieši tagad, kā tas notiks, kā tas ietekmēs darbinieku, ko vadītāji no viņiem sagaida un kādu atbalstu viņi saņems? Gataviībai ar ir tieša saikne ar organizācijas spēju mācīties visos līmeņos. Un jaunākās atziņas atklāj, ka organizācijas, kurās mācīšanās ir viena no bāzes vērtībām, pārmaiņas notiek veiksmīgāk.

Tāpēc aicinu vadītājus visos līmeņos radīt apstākļus, kuros pārmaiņu vadīšana var kļūt par brīnišķīgu kolektīvās mācīšanās piemēru, kurā darbinieki nav atrauti no pārmaiņu plānošanas. Organizācijas, kuras mācās, ir organizācijas, kuras ir atvērtas zināšanu, viedokļu un pieredzes apmaiņai. Tās ir komandas, kas spēj sarunāties par labākajiem pārmaiņu ieviešanas risinājumiem pirms pārmaiņu ieviešana ir sākusies.

Un, ja kādam šo izlasot, cauri izskrien doma: Ak jel, bet tas viss taču prasa laiku, kura man nav! Tad pajautājiet sev, cik daudz laika esat gatavs veltīt, lai pārmaiņu ieviešanas fāzē cīnītos ar savas komandas pretestību. Jo nevadīta pretestība vēlāk atspēlējas neveiksmīgos un nepabeigtos pārmaiņu projektos!

Lai visiem izdevušās pārmaiņas!

Avoti:

Hodges J. (2016). Managing and Leading People through Organizational Change. Cogan Page, London.

Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2002). Crafting a change message to create transformational readiness. Journal of Organizational Change Management, 15(2), 169–183.

Oxtoby, B., McGuiness, T., & Morgan, R. (2002). Developing organisational change capability. European Management Journal, 20(3), 310–320.