top of page

Veiksmīgas pārmaiņu vadības centrā ir cilvēks

Ieva Zaumane, Pārmaiņu komunikācijas stratēģe



Pārmaiņu vadība ir cilvēku vešana no esošā uz nākotnes stāvokli. Nereti uzņēmumos ļoti daudz pūļu un resursu tiek veltīti, lai mainītu sistēmas, procesus, prakses, aizmirstot, ka tehnoloģijas pašas par sevi nemaina organizācijas, arī no jauna aprakstīts process neko pēc būtības nemaina, ja tas nav savienots ar cilvēku. Tātad, tieši cilvēks rada pārmaiņas procesos, sistēmās un praksēs, ja vien pieņem jauno, iesaistās jaunā radīšanā un ieviešanā.

Pārmaiņu vadība ir daudzdimensionāls koncepts un process, kas no vadītājiem prasa zināšanas gan projektu, gan procesu, gan cilvēku vadībā. Gadu no gada praksē redzu, ka projektu un procesu vadība vedas salīdzinoši labi, bet cilvēku vadība pārmaiņās joprojām ir klupšanas akmens, kas neļauj veiksmīgi virzīt pārmaiņas uzņēmumos.

Šajā rakstā apkopoju, manuprāt, kritiski svarīgākos aspektus, kas var palīdzēt pārmaiņu virzītājiem sekmīgi ieviest pārmaiņas uzņēmumā jeb aizvest cilvēkus no esošā uz nākotnes stāvokli. Šoreiz īpaši akcentēšu pārmaiņu veidu, kas saistīts ar tehnoloģisko attīstību, kad darbiniekus aizstāj tehnoloģijas vai darbiniekiem jāpieņem jaunas tehnoloģijas kā sava darba daļa.


Nav pilnīgi nesāpīga veida


Ja uzņēmumā gaidāma tāda tehnoloģiju ieviešana, kas liks zaudēt darbu noteiktam skaitam cilvēku, tad vadītājiem būtu labi saprast, ka nav iespējams šo procesu padarīt absolūti nesāpīgu. Tieši godīgums par to, kāda ir uzņēmuma vīzija, kāpēc tieši šobrīd ir svarīga tehnoloģiskā attīstība un ko tā nozīmē uzņēmuma ilgtspējai, ir pirmie atskaites punkti, uz kuriem atsperties komunikācijā ar darbiniekiem, kas šajā situācijā jūtas apdraudēti. Turklāt vadītājiem ir skaidri arī jāapzinās, ka šādās pārmaiņās emocijas ir klātesošas, dabiskas un ka tām ir jāiedod vieta. Ja cilvēkiem ir atļauts runāt par savām bailēm, bažām, iespējamajiem zaudējumiem, viņi var sajust atbalstu. Un caur atbalstu, cilvēki var ieraudzīt arī nākotnes iespējas. Taču tieši emociju vadība pārmaiņu laikā ir viens no vājajiem posmiem, jo vadītāji visbiežāk negrib tās redzēt vai tulko kā pretošanos pārmaiņām. Tas savukārt ved strupceļā.

Tāpēc, ja esat radikālu pārmaiņu priekšā, kuru ietvaros plānots atlaist darbiniekus, komunikāciju sāciet savlaicīgi, godīgi pasakiet, kas un tieši kad ir gaidāms, un kādu atbalstu vai iespējas nodrošinās uzņēmums tiem, kurus aizstās tehnoloģijas. Turklāt jābūt gataviem emociju vadīšanai.


Klausīties darbiniekos nozīmē veiksmīgi komunicēt


Pārmaiņu vadības spēks slēpjas vadītāja spējā jau ļoti savlaicīgi analizēt un detalizēt pārmaiņu procesu. Šajā detalizēšanas fāzē liela uzmanība pievēršama tieši darbinieku un organizācijas gatavībai kaut ko mainīt. Tas sevī ietver kvalitatīvu klausīšanos, lai atklātu pārmaiņu virzošos un kavējošos faktorus, identificētu pārmaiņu sabiedrotos un pretiniekus. Tāpēc viens no ļoti būtiskiem priekšnoteikumiem, lai darbiniekiem būtu vieglāk pieņemt pārmaiņas, ir vadības spēja uzdot jautājumus un uzmanīgi klausīties tajā, ko darbinieki saka. Turklāt to darīt bez kritikas, novērtējumu pat tad, ja viedoklis nav komplimentējošs vadības iecerei. Tas ir svarīgi tādēļ, ka, pirmkārt, caur dialogu vadītāji demonstrē, ka darbinieki ir svarīgi pārmaiņu virzītāji un viņu viedoklis ir svarīgs. Tas savukārt var būtiski samazināt pretestību. Otrkārt, saklausot darbinieku bažas, bailes, cerības, vadītāji var pēc tam izstrādāt labākos pārmaiņu vēstījumus, kas rezonē darbiniekos un palīdz viņiem pieņemt gaidāmās pārmaiņas.

Definējot skaidrus vēstījumus darbiniekiem, būtu labi sniegt atbildes uz šādiem jautājumiem:

• Kas tieši mainās? Kāpēc tieši tagad notiek pārmaiņas?

• Kā tās ietekmēs uzņēmumu?

• Kā tās ietekmēs Tevi kā darbinieku? Ko tas no Tevis prasīs?

• Kādi ir ieguvumi?


Darbinieku pozīcijas identificēšana pret pārmaiņām


Ir daudzi klasifikatori, kas palīdz izprast pašu vadītāju un arī darbinieku pozīciju konkrētu pārmaiņu laikā. Šoreiz vēlos piedāvāt vienu no pašnovērtējuma mehānismiem, kas palīdz katram pārmaiņās iesaistītajam nodiagnosticēt savu gatavību un spēju mainīties. Šo klasifikatoru divi autori Tosti un Amarant izstrādājuši 2015.gadā.

Pirms novērtējuma komandā ir jāizskaidro, pret kādām pārmaiņām šo novērtējumu darbinieki aicināti veikt. Piemēram, pie mums plānota pakalpojumu digitalizācija un tas tieši ietekmēs darba metodes, kā turpmāk strādāsim.

Tātad, katram komandā (arī pašiem vadītājiem) jānovērtē skalā no 1-10 divi aspekti:

- Es esmu gatavs/vēlos mainīties

- Es spēju mainīties (cik lielā mērā jūtu, ka manas zināšanas un prasmes to ļaus)

Atkarībā no tā, kādu vērtējumu cilvēks ir piešķīris sev katrā no aspektiem, iespējams identificēt cilvēka noskaņojumu pret konkrētām pārmaiņām. Taču jāņem vērā, ka lai patiešām izzināt cilvēka pozīciju, nepietiek tikai ar cilvēka klasificēšanu pēc diviem skaitļiem, vajadzīga ir dziļāka saruna, kāpēc cilvēks ielicis šādu vērtējumu vienā vai otrā aspektā.


Attēlā redzama matrica, kas parāda, kā cilvēks sevi pozicionē pret pārmaiņām. Vertikālā skala norāda uz vēlmi/gatavību mainīties. Horizontālā skala atspoguļo spēju mainīties. Ja, piemēram, cilvēks novērtējis sevi no 1-5 abos aspektos, tad viņa raksturojumu atradīsiet kreisajā apakšējā kvadrantā (Nevar un nedarīs). Ja gatavības aspektā vērtējums ir 6 un augstāk, bet spēju skalā 1- 5, tad viņa pozīcija raksturota kreisajā augšējā kvadrantā (Nevar, bet darīs).


Protams, ka katra vadītāja sapnis ir situācija, kad visi darbinieki ir pārmaiņu spēlētāja pozīcijā. Taču realitāte ir tāda, ka reti tā notiek. Tāpēc vadītājiem izmantojot šo rīku, jāpieskata sava motivācija. Ja jūs kā vadītājs to izmantosiet ar nolūku izprast tos, kuri nav gatavi vai nesaskata savu spēju mainīties, tad šis instruments strādās jūsu labā. Ja to izmantosiet, lai atbrīvotos no sev neērtajiem darbiniekiem, tad šis instruments kļūs par pārmaiņu gala sākumu.

Tāpēc, ja konstatējat, ka jūsu komandā starp cilvēkiem, kam ir ļoti nozīmīga loma pārmaiņu veiksmīgā izmantošanā, ir ciniķi, dusošie vai skatītāji, pārliecinieties, ka saprotat, kāpēc viņi ir šajā pozīcijā un kā jūs varat ar komunikāciju palīdzēt šīs pozīcijas mainīt.


Kāpēc darbinieki pretojas?


Nereti dzirdu vadītājus runājam, ka daļa darbiniekiem grūti pieņemt pārmaiņas, viņi pretojas. Vispirms vēlos teikt, ka darbinieki nepretojas pašam pārmaiņu procesam, bet tam, kas var būt vai nebūt pārmaiņu rezultātā. Cilvēku nodarbina bažas par to, ko viņš zaudēs. Un tas vadītājiem vienmēr ir jāņem vērā. Par šiem zaudējumiem ir jārunā skaļi, taču liekot pretī arī ieguvumus. Vēl kāds aspekts – esmu novērojusi, ka tie darbinieki, kuri it kā pretojas pārmaiņām, patiesībā to dara tāpēc, ka baidās, ka nepratīs strādāt “pa jaunam”, ka viņiem neizdosies apgūt zināšanas vai prasmes, ko pieprasa, piemēram, darbs ar jaunākajām tehnoloģijām. Un šeit būtiska loma ir pārmaiņu vadības stratēģijai, kurā būtu jābūt iekļautai sadaļai par darbinieku mācībām, zināšanu attīstību, prasmju apguvi, mentoringu prasmju ieviešanā dzīvē. Šo komponenti vajadzētu pavadīt skaidrai komunikācijai, kuras centrā ir vēstījums “mēs sniegsim visu nepieciešamo atbalstu, lai jūs varētu iekļauties jaunajā darba pieejā”. Tas cilvēkus nomierina un sniedz pārliecību, ka viņi nebūs pamesti vieni jaunajā situācijā, un līdz ar to droši var atvērties pārmaiņām.






Opmerkingen


bottom of page