Pārmaiņas un vide
Pārmaiņu un apkārtējā vides savstarpējā mijiedarbība ir nepārtrauks un arī neprognozējams process, kuru mēs kā indivīdi visbiežāk ietekmēt nevaram. Šobrīd cilvēce ir uzkrājusi pietiekamas zināšanas un guvusi pieredzi par pārmaiņu vadīšanas un vides mijiedarbību, lai veiksmīgi tās vadītu. Tomēr balstīties tikai uz pagātnes pieredzi, mēs nevaram. Apkārtējā, mainīgā vide pieprasa no cilvēkiem un organizācijām nepārtrauktu gatavību jaunām pārmaiņām, lai radītu un veidoti jaunu un labāku nākotni.
Šajā nodaļā atradīsiet informāciju par dažādu pārmaiņu vidi raksturojošiem instrumentiem (modeļiem), kas palīdzēs orientēties un atpazīt pārmaiņu vidi konkrētajā situācijā. Tie palīdzēs labāk saprast un apzināties esošo situāciju, kurā tu vai tava organizācija esat nonākuši, lai pieņemtu atbilstošus lēmumus, kā tālāk rīkoties.
Kanevin (Cynefin) modelis
Cynefin modelis vidi raksturo kā vienkāršu, sarežģītu, kompleksu vai haotisku. Cynefin modelis ir konceptuāla sistēma, kuru izmanto, lai palīdzētu organizāciju vadītājiem operatīvi pieņemt lēmumus. Tas ir instruments, ko izmanto, lai palīdzētu vadītājiem problēmsituāciju gadījumā rast vajadzīgo risinājumu. Lēmumu pieņemšanu pamato, balstoties uz apkārtējiem apstākļiem, ņemot vērā darbu sarežģītību un sistēmu nenoteiktību.
VUCA modelis
VUCA modeļa atšifrējums ir:
Volatility - Nepastāvība
Uncertainty - Nedrošība
Complexity - Kompleksitāte
Ambiguity - Neviennozīmīgums
Šo jēdzienu bieži lieto, lai raksturotu mūsdienu ārējās vides realitāti. Nākotnes institūta vadītājs Bobs Johansens 2009. gadā savā grāmatā “Leaders Make the Future” pielāgojis VUCA modeli biznesa pasaulei. Viņš to izmantoja, lai atspoguļotu vētrainos un neparedzamos pārmaiņu spēkus, kas var ietekmēt organizācijas, un apgalvoja, ka četru VUCA modeļa gadījumā ir vajadzīgas jaunas prasmes, pieejas un izturēšanās.
Darbojoties savā nozarē vai organizācijā, kuru ietekmē VUCA, tev vienmēr ir izvēle. Vai nu tu ļauj VUCA “pārvaldīt”, pārslogot tevi, vai arī pieņem un pārvaldi to, lai tu un tava komanda varētu mazināt tā ietekmi. Kad tu nolem pieņemt VUCA, tu izvēlies padarīt sevi un savus cilvēkus mazāk ievainojamus, un jūs dodat iespēju citiem tikt galā ar nekontrolējamiem, neparedzamiem spēkiem.
Atbildot uz jautājumiem “Cik labi jūs varat paredzēt savas darbības rezultātu? “ un “Cik daudz jūs zināt par situāciju?”, tu vari noteikt, kurš elements ir visatbilstošākais tavā situācijā un arī izvēlēties piemērotu pārmaiņu vadīšanas pieeju.
Pārmaiņas un organizācijas kultūra
Morgans ir definējis 4 būtiskākās organizācijas kultūras:
Pārmaiņas ir notikušas tikai tad, kad cilvēki pieņem un sāk lietot jaunās pieejas, metodes vai sistēmas. Labākais veids, kā tu vari pārliecināt un iesaistīt cilvēkus ir atkarīgs no organizācijas kultūras.
Morgans ir definējis 4 būtiskākās organizācijas kultūras:
-
organizācija kā mašīna - stingri hierarhiska, darbojas pēc iepriekš definētiem procesiem;
-
organizācija kā organisms - organizācijas attīstība notiek dabiski, organizācijai cieši mijiedarbojoties ar klientiem un tirgu;
-
organizācija kā politiska sistēma - organizāciju vada vienošanās starp dažādu spēku koalīcijām;
-
organizācija kā transformācija - organizācija attīstās haotiski.
Dažādās organizācijas kultūras nosaka to, ka arī pārmaiņu ieviešanas pasākumi un vadītāji būs atšķirīgi katrā organizācijā.
Organizāciju kā mašīnu raksturo:
-
Viens tiešais vadītājs katram darbiniekam;
-
Darbinieku sadalīšana pa specifiskām lomām;
-
Katram darbiniekam jābūt individuāliem mērķiem;
-
Komanda ir vienkārši indivīdu pūļu summa;
-
Vadītājiem ir jāuzrauga, jākontrolē, jāuztur un jādisciplinē viņiem paļautie cilvēki;
-
Tie, kas vada organizāciju, var to izmainīt, ja vēlas;
-
Pārmaiņas var izstrādāt un saplānot – un notiks, ja tiks labi izpildītas un pārraudzītas;
-
Būs pretestība, un tā ir jāvada – pārmaiņām jānotiek viscaur organizācijā.
Organizāciju kā organismu raksturo:
-
Pārmaiņas notiek tikai kā atbildes reakcija uz pārmaiņām ārējā vidē;
-
Atbildes reakcija uz vides pārmaiņām var tikt plānota un uz tām var strādāt;
-
Piedalīšanās un psiholoģiskais atbalsts ir nepieciešamās stratēģijas veiksmei;
-
Organizācijām ir tieksme saglabāt pašreizējo stāvokli un balansēt spēkus, lai to saglabātu (homeostasis);
-
Nav viena ‘vislabākā veida’ kā organizēt vai vadīt organizāciju;
-
Informācijas plūsma starp apakšsistēmām ir veiksmes atslēga;
-
Ir ļoti svarīgi maksimāli saskaņot individuālās, komandas un organizācijas vajadzības (simbioze).
Organizāciju kā transformējošu sistēmu raksturo:
-
Kārtība dabiski veidojas no haosa;
-
Organizācijām piemīt dabiskas spējas pašorganizēties un pašatjaunoties;
-
Organizācijas dzīvi nevada cēloņu un seku sakarība;
-
Pārmaiņas nevar tikt pilnībā vadītas – tās izceļas;
-
Vadītāji neiedarbojas uz sistēmu – viņi ir tajā iekšā ietekmējot pārmaiņas ikdienā;
-
Spriedze un konflikti ir svarīgi veselīgām pārmaiņām;
-
Vadītāji palīdz uzturēt pārmaiņas un radīt tām labvēlīgus apstākļus.
Organizāciju kā politisku sistēmu raksturo:
-
Katrs ir daļa no organizācijas politikas – bet cilvēkiem ir dažāda ietekme un vara;
-
Jāizveido atbalsta grupa savai pieejai, ja jūs vēlaties, lai kaut kas notiktu;
-
Ir labi zināt, kam ir vara, un kādas ir jau esošās koalīcijas un savienības, kas ir varoņi un kas ir zaudētāji – t.i. – politiskā karte;
-
Minimālo resursu sadalīšana tiek panākta tirgojoties un ietekmējot, veidojot savienības un vienojoties par noteikumiem;
-
Ietekmīgas personas atbalsts ir kritisks, lai pārmaiņas notiktu;
-
Jo plašāka pārmaiņu prezentācija, jo labāk – ietekmīga oratora iemaņas palīdzēs.
Organizācijas kultūras modelis ‘Dubultais S kubs’
Šis modelis nosaka 4 organizācijas kultūras formas:
-
Aprēķina (Mercenary)
-
Ģimenes (Communal)
-
Tīkla (Networked)
-
Fragmentārā (Fragmented)
Šīs idejas izpratne dod iespēju to izmantot darbā, ja ir vēlme izprast un kaut ko mainīt attiecībā uz organizācijas kultūru.
Uz vertikālās ass ir sabiedriskuma dimensija. Uz horizontālās – solidaritātes dimensija. Abas virzās no zems uz augsts.
Organizācijas, kurās raksturīgs:
-
Augsts sabiedriskums un zema solidaritāte – tīkla (networked) kultūra;
-
Augsta solidaritāte un zems sabiedriskums – merkantīlā (mercenary);
-
Abas zemas – fragmentāra (fragmented);
-
Abas augstas – sabiedriska (communal).