top of page

Vai viens izmērs der visiem? Jeb, cik dažāda tomēr var būt pārmaiņu komunikācija!

Autore: Ieva Zaumane, Pārrmaiņu komunikācijas stratēģe

Itin bieži lasām un dzirdām jēdzienu “pārmaiņu komunikācija”. Tā vispārējais lietojums var radīt maldīgu priekšstatu, ka pārmaiņu komunikācijai ir viens algoritms, ko apgūstot, vienādi var likt lietā visās pārmaiņu situācijās. Taču tā nebūt nav. Vēl vairāk – neveiksmīgi izvēlēta pārmaiņu komunikācijas stratēģija var izgāzt visu pārmaiņu ideju. Šajā rakstā vēlos izskaidrot, kā veidojas pārmaiņu komunikācijas stratēģiskais uzstādījums un sniegšu pāris piemērus, lai ilustrētu dažādību pārmaiņu komunikācijas stratēģiskās pieejas.

Tātad, lai cik bieži to saku dažādos pasākumu formātos, atkārtošos vēlreiz, jo tas patiesi ir ļoti svarīgi – visa pārmaiņu komunikācijas stratēģija (šajā gadījumā nevis dokuments, bet pieeja, KĀ komunicēt pārmaiņas) sākas ar mērķi. Uzsveru, ka pārmaiņu komunikācijas mērķis nav tas pats, kas pārmaiņu mērķis. Ja pārmaiņu mērķis ir, piemēram, ieviest jaunu sistēmu organizācijā, tad pārmaiņu komunikācijas mērķis prezentē sasniedzamo rezultātu, kas saistīts ar darbinieku, klientu vai partneru attieksmes, uzvedības maiņu vai virzību uz vēlamo nākotnes stāvokli. Šajā gadījumā mērķis var būt panākt, ka darbinieki pieņem jauno sistēmu un aktīvi to izmanto.

Nu lūk! Taču, lai viss būtu ne tik vienkārši, ir kāda nianse. Lai nonāktu pie pārmaiņu komunikācijas mērķa, mums ir ļoti jāiedziļinās tajā, ko domā un jūt vai varētu domāt un just tie, uz kuriem šīs pārmaiņas lielā mērā attiecas vai bez kuriem pārmaiņas ieviest nav iespējams. Tas nozīmē, ka mēs nevis abstrakti iztēlojamies savu pārmaiņu komunikācijas mērķi, bet veicam izpēti vai noturam sarunas ar cilvēkiem, kas mums var sniegt atbildi uz jautājumu: Ko, piemēram, darbinieki varētu domāt, uzzinot par gaidāmajām pārmaiņām? Kas varētu būt viņu bažas? Kad šo esam apjautuši, mēs nonākam pie mērķa, kas tieši sasaucas ar potenciālajiem komunikācijas riskiem saistītiem ar nozīmīgām ietekmes pusēm (iekšējām vai ārējām).

Un tikai tad, kad mums ir skaidri iezīmējies komunikācijas mērķis pārmaiņu veiksmīgai ieviešanai, varam sākt domāt, kāda komunikācijas pieeja cilvēkiem palīdzēs pieņemt pārmaiņas un aktīvi tajās līdzdarboties. Kāda komunikācija mazinās pretestību, bailes vai uztraukumu. Te uznācies vairākām pārmaiņu komunikācijas stratēģijām (pieejām), kurām katrai ir vieta atšķirīgos pārmaiņu kontekstos:

- Informējoša (visvienkāršākā pieeja - komunikācijas fokusā ir vienvirziena informējošs darbs, kas sniedz vispārēju un praktisku informāciju par gaidāmajām pārmaiņām. Parasti šī komunikācijas komponente ir klātesoša visās pārmaiņu komunikācijas programmās vai to izmanto pat tie vadītāji, kuri pārāk neiespringst par efektīvu komunikāciju pārmaiņu laikā.)

- Skaidrojoša (komunikācijas fokusā ir ļoti detalizēti izskaidrot cilvēkiem, kas notiks, kā notiks, kad notiks un kāpēc notiks. Atšķirībā no informējošās pieejas, skaidrojošā biežāk būs novērojama pārmaiņās, kuras saistītas ar reorganizāciju, apvienošanu, atvienošanu, darbinieku skaita samazināšanu, lomu maiņu. Tātad, pārmaiņās, kurās darbinieki var justies īpaši ievainojami.)

- Iedvesmojoša (komunikācijas centrā ir pozitīvi vēstījumi, kas dod ieskatu gaišajā nākotnē, kas sekos, ja visi kopā iziesim cauri pārmaiņām. Parasti šo pieeju izmanto, lai iedzīvinātu jaunas darba pieejas (new way of working), ieviestu vērtības vai transformētu kultūras aspektus.)

- Izglītojoša (pamatā komunikācija ir vērsta, lai izglītotu par pārmaiņu aspektiem vai veidu, kā lietas turpmāk notiks. Šī pieeja dod cilvēkiem sajūtu, ka pārmaiņās vadība sniedz atbalstu caur zināšanu un kompetenču stiprināšanas resursu nodrošināšanu.)

- Nomierinoša (Komunikācijas mērķis ir nomierināt cilvēkus, un šī pieeja strādā pie reorganizācijas tipa pārmaiņām, kurās nav plānotas atlaišanas, taču var mainīties lomas, hierarhija un pat uzņēmumi.)

- Iesaistoša (Komunikācijas centrā ir iesaistes aktivitātes, lai panāktu, ka cilvēki jau no paša sākuma kāpj pārmaiņu laivā un airē kopā ar vadību. Viena no šādām iesaistes formām ir pārmaiņu vēstnešu tīkla veidošana un vēstnešu programmas izveide ar mērķi panākt strauju pārmaiņu ieviešanu. Šī pieeja īpaši attaisnojas kultūras transformāciju procesā, jaunu stratēģiju ieviešanā).

Kā redzat, pārmaiņu komunikācijas pieejas var būt dažādas, un tieši tādēļ ir svarīgi izvēlēties atbilstošāko konkrētajai pārmaiņu situācijai. Ja tas neizdodas vai pārmaiņu komunikācijas stratēģija vispār nav atrunāta vadības līmenī, tad pārmaiņas ieviešana var radīt nopietnas grūtības.

Kā raksta sākumā solīju, vēlos padalīties ar diviem atšķirīgiem piemēriem no konkrētu organizāciju dzīves, kas sniegs ieskatu, kāpēc pārmaiņu komunikācija nav kā oversize kleita, ko var uzvilkt un kurā labi izskatīsies gan ļoti kalsna, gan pilnīga auguma sieviete.

1. Gadījums

Uzņēmuma vadība pieņēmusi lēmumu reorganizēt biznesu, lai paplašinātu attīstības iespējas. Praktiski tas nozīmē, ka viena uzņēmuma vietā nu būs četri un komanda, kas līdz šim bija vienā laivā, tagad strādās zem atšķirīgiem zīmoliem. Tātad, mainīsies lomas, hierarhija, biznesa mērķi un veids, kā uzņēmums darbosies. Šajā gadījumā tā kā vadībai nav plāna mazināt štatu, gluži pretēji, ir svarīgi, ka visi turpina strādāt, pamata uzstādījums komunikācijai ir: mēs gribam, lai cilvēki ir mierīgi par savām darbavietām, lai viņi nekur neaizbēg, domādami, ka viņus tāpat atlaidīs. Pamatojoties uz rūpīgu darbinieku iespējamo reakciju kopumu un riskiem, vadība izstrādāja komunikācijas stratēģiju, kuras centrā bija nomierināšana un detalizēta izskaidrošana, ko pārmaiņas nozīmē un kā tās skars katru darbinieku. Un panākt, ka jaunais biznesa modelis iedvesmo attīstīties kopā ar uzņēmumu.

2. Gadījums

Uzņēmuma vadība sapratusi, ka kaut kas ir jādara ar ne visai veiksmīgajiem biznesa rezultātiem, klientu sūdzībām, funkciju pārklāšanos un zemo produktivitāti, plāno pārmaiņas darba pieejā, projektu vadībā, sadarbībā starp struktūrvienībām. Turpmāk darbiniekiem būs jāstrādā intensīvi ziņojot par mērķiem, ik dienas jāziņo par mērķu sasniegšanas statusu un jānotur atgriezeniskās saites sesijas. Tas faktiski nozīmē pilnībā mainīt veidu, kā cilvēki strādājuši līdz šim - relaksēti, neiespringstot par nokavētiem termiņiem, aiz haosa slēpjot nepaveikto. Šajās pārmaiņās atšķirībā no pirmā gadījuma vadībai nebija mērķis kādu nomierināt, šeit fokusā bija izglītošana, skaidrošana un iedvesmošana. Tātad, vispirms skaidrot, kāpēc šīs pārmaiņas vajadzības, kas būs, ja pārmaiņas neieviesīs, tad izglītošana par veidiem, kā turpmāk komandai būs jāstrādā, un visbeidzot iedvesmojoši vēstījumi, kas dod pārliecību, ka visiem kopā viss izdosies!


Nobeigumā vēlos vien uzsvērt, ka cilvēki parasti vadībai pasaka priekšā, kāda tipa komunikācijas stratēģija darbosies vislabāk. Taču, lai šo resursu varētu izmantot, vadībai ir no sirds jāklausās! Atvērtas ausis un sirds patiesi dara brīnumus pārmaiņu laikā. Un kā atbildēja viena no manām klientēm, kad apjautājos, kā veicas pārmaiņu ieviešana: “Viss pagaidām notiek mierīgi un veiksmīgi. Pat neplānoti raiti!” Un man, rezumējot, jāatzīst, ka viņu “neplānoti raiti” ir saistīts ar ļoti nopietnu sagatavošanos, iedziļināšanos, plānošanu un atbilstošu komunikācijas stratēģiskās pieejas izvēli.

Lai arī jums izdodas atrast visatbilstošāko komunikācijas pieeju pārmaiņu ieviešanā!


Commentaires


bottom of page