Anita Gaile, PhD, Pārmaiņu vadības konsultante
Digitālā transformācija ir organizācijas pārmaiņas, kuras rada un veido plašs digitālo risinājumu pielietojums organizācijā. Tas vairs nav stāsts par kādu elektronisko datu bāzi vai grāmatvedības programmu, vai iespēju piezvanīt kolēģiem uz Igauniju skaipā. Tas nozīmē, ka organizācijas darbības rāmis ir digitalizēts. Respektīvi, ir organizācijas arhitektūra – pamatprocesi, atbalstošie procesi un tos pavadošās cilvēku darbības tiek digitāli kontrolētas un vadītas. Viena procesa rezultāti tiek nodoti nākamā procesa veicējiem (cilvēkiem vai robotiem). Tie savu darbību pielāgo atbilstoši iepriekšējā procesa rezultātiem, koriģē, kas nepieciešams, un izpilda. Un tā tālāk, līdz tiek saņemta atgriezeniskā saite no klienta, kas tad, savukārt definē, visas organizācijas darbības sistēmas pamatuzstādījumus.
Digitālie risinājumu no analogajiem risinājumiem atšķiras ar to, ka analogā sistēmā strādājot ir bezgalīgi daudz iespējas, kā var izdarīt lietas. Digitālā sistēmā strādājot, variācijas, kā un ko izdarīt ir limitētas. Tās ir tieši tik, cik ir ieprogrammētas. Ja kāds risinājums nav bijis iepriekš paredzēts, tas nevarēs notikt. Dienas beigās viss rezultējas vieniniekos vai nullēs, ir vai nav.
Labā ziņa – sistēmu var salīdzinoši viegli pārprogrammēt, tikai jāatceras, ka vienas darbības maiņa tūlīt ietekmēs nākamo darbību. Atšķirībā no analogās sistēmas, šo pārmaiņu nevarēs ignorēt. Tā uzreiz ietekmēs katru nākamo posmu, kas nozīmē, ka visiem sistēmā strādājošajiem ir jābūt elastīgiem, jāprot ātri mācīties un visu laiku gataviem pārmaiņām.
Ja iespēja ātri koriģēt procesu ir viens no digitālas pārvaldības raksturlielumiem, tad otrs ir caurspīdīgums. Programmējot procesus ir iespējams daļu no tiem noslepenot no vispārējās publikas acīm, tomēr pilnībā tiek izslēgta iespēja kaut ko “ienest pa sētas durvīm”, “kaut ko sarunāt” vai kā citādi, jo vieninieku un nullīšu pasaulē kāda lieta vai nu ir, vai nu nav. Caurspīdīgums ir vērtējama kā laba lieta, jo skaidrība par to, kā lietas notiek, rada drošības sajūtu gan cilvēkiem, kas strādā organizācijā, gan tiem, kas ar organizāciju sadarbojas.
Kā digitalizēt organizāciju un ko sagaidīt, kad tas būs noticis?
Zinātnieks Hanelta* sadarbībā ar kolēģiem 2021. gadā veica pētījumu, apskatot zinātniskos rakstus par digitālo transformāciju un nosakot svarīgākos faktorus, kas ietekmē to, lai digitālā transformācija organizācijās būtu veiksmīga.
Pirmkārt, ir svarīgi kontekstuālie faktori – resursi, pati organizācija un ārējā vide. Vai organizācijā ir nepieciešamais tehniskais aprīkojumus un programmatūra? Vai organizācijai ir dati, kas nepieciešami, lai varētu radīt un uzturēt digitālos risinājumus? Vai organizācijas būtība un stratēģija vispār pieļauj digitalizāciju? Vai uzņēmuma augstākā vadība apzinās kā procesu digitalizācija mainīs organizācijas būtību? (sk. 1. att.)
1.att. Digitālās transformācijas kontekstuālie faktori.
Kontekstuālie faktori atbild uz jautājumu – vai organizācijai uzsākt digitālo transformāciju? (atbilde var būt “jā” vai “nē”, vieninieks vai nulle 😊).
Otrkārt, svarīgi ir mehānismi, kas nodrošina digitālo transformāciju. Šos mehānismus iedala 2 kategorijās inovācijas elementi un integrācijas elementi sk. 2.att.
Digitālās transformācijas mehānismi ir rīki – kā veikt digitālo transformāciju?
Inovācijas elementi ir: digitāla biznesa vadības stratēģija (uzsvars uz jēdzienu “digitāls bizness”, piemēram, varētu sākt ar e-veikala izveidošanu), digitālās inovācijas, digitālo spēju vairošana (It/IS prasmju apgūšana visos hierarhijas līmeņos organizācijā), augstākās vadības atbildība veicināt digitālo risinājumu izplatību un cilvēka-datora darbības sapludināšana (piemērs kas visiem jau ierasts ir paziņojumi par ienākošajiem e-pastiem).
Integrācijas elementi ir: organizācijas atvēršana (unlock) (procesu digitalizācija nozīmē pilnībā izjaukt esošu kārtību un salikt to jauna datoram saprotamā veidā), tehnoloģiskās elastības palielināšanās, fizisko un digitālo risinājumu harmonizācija, digitālās transformācijas stratēģija (uzsvars uz jēdzienu “digitālā transformācija”, kā notiks organizācijas darbības iztulkošana vieniniekos un nullēs).
2. att. Digitālās transformācijas mehānismi.
Digitālās transformācijas mehāniski ir aktivitātes, ka jāveic organizācijā, lai digitalizācija vispār varētu notikt. No aprakstītā, manuprāt, svarīgi ir sākt ar to, ka 1) organizācijai ir digitāla biznesa stratēģija un 2) organizācijai ir digitālās transformācijas stratēģija. Pirmais elements atbild uz jautājumu, kāpēc darīt? Otrs elements – izveido digitalizācijas ceļa karti, jo skaidrs, ka šāds process nenotiks vienas dienas laikā, bet visticamāk prasīs vismaz 3-5 gadus.
Pielietojot augstākminētos mehānismus, visbiežāk sagaidītie rezultāti ir saistīti ar pārmaiņām organizācijā, finansēs un ārējā vidē. Respektīvi- Kādas sekas iestāsies digitālās transformācijas rezultātā? (sk. 3.att.).
Organizācijas, kurās notikusi digitālā transformācija, raksturo elastīga, mainīga (agile) struktūra, uz tehnoloģijām fokusēta un atbalstoša vadība, digitāls uz klienta pieredzi fokusēts biznesa modelis, automatizēti, uz datiem balstīti iekšējie procesi, digitāli transformējami un pielāgojami produkti, un pati organizācija ir pilnībā iekļāvusies tās ekosistēmā.
3. att. Digitālās transformācijas sekas.
Finansiālā ziņā ir sagaidāmi augstāki darba izpildes rādītāji, dinamiskās sniegums un jauni vērtību radoši risinājumi.
Ārējā vidē līdz ar digitalizāciju palielinās kiberuzbrukumu risks, veidojas digitālo risinājumu caurstrāvoti produktu noieta tirgi un sabiedrība, izplūst robežas starp digitālo un fizisko pasaulē,, cilvēks tiek “digitalizēts” un rodas klientu centrēti un savienoti tirgi.
Noslēgumā, droši vien tāpat katram paliek jautājums, tad digitalizēt manu organizāciju vai nē, bet tas, kas ir skaidrs, ka digitalizācija kaut vai vienā organizācijas stūrītī, nozīmē būtiskas pārmaiņas visā organizācijā.
Avots: Hanelta A., Bohnsack R., Marz D., C.A. Maranteb (2021), A Systematic Review of the Literature on Digital Transformation: Insights and Implications for Strategy and Organizational Change. Journal of Management Studies 58:5 July 2021, doi:10.1111/joms.12639