Kā vadām pārmaiņas darbā un dzīvē?
- Anita Gaile
- Nov 22
- 2 min read
Praktizē labu pārmaiņu vadības praksi piedaloties pētījumā: Pārmaiņu vadības indekss 2025 !
Cik daudz un dažādas pārmaiņas tavā dzīvē un darbā notikušas šogad? Varbūt atgriezies no mājas biroja uz darba biroju? Varbūt nomainīji darbu vai dzīvesvietu? Varbūt digitalizēji savā pārvaldībā esošo darba procesu? Varbūt “izdzīvoji” kārtējās strukturālajās pārmaiņās? Vai varbūt izmisīgi centies ieteikt kādu uzlabojumu, bet tas tā arī netika sadzirdēts?
Pagājuši 12 mēneši kopš iepriekšējā Pārmaiņu vadības indeksa pētījuma, kura būtiskākais atklājums bija organizācijas gatavības krīzei pozitīvā ietekme uz darbinieku spēju aktīvi iesaistīties pārmaiņu īstenošanā. Gads ir pietiekams laiks, lai ieraudzītu tendences, bet “par īsu”, lai būtu piedzīvojuši būtisku lēcienu pārmaiņu vadības prakses pārmaiņās. Tagad ir īstais brīdis saprast, kā šis gads un notikumi ir ietekmējuši vadītāju pieeju pārmaiņām.
Jaunākie pētījumi rāda, ka nav viena “pareizā” laika rāmja veiksmīgām pārmaiņām (Mladenova, 2022). Mazāk sarežģītas procesu izmaiņas var īstenot pusgada laikā, savukārt plaša mēroga transformācijai nereti vajadzīgi 3 līdz pat 10 gadi. Un laiks ir tikai viens no faktoriem. Tikpat būtiska ir skaidra izpratne par mērķi, līderība, kompetence un sistēmisks atbalsts.
Ja raugāmies uz pārmaiņu vadības prakses veidošanu nacionālā līmenī, jāņem vērā, ka tas sevī ietver gan uzvedības, gan transformatīvas izmaiņas dažādās nozarēs. Šāds process nevar notikt ātri — tas ir vairāku gadu uzdevums. Kompetenču attīstība prasa laiku; nepieciešami arī resursi, izpratne par labo praksi un vadītāju vēlme praktizēt jaunas pieejas.
Tomēr, ja visi šie elementi savienojas, Latvija jau 7–10 gadu laikā varētu sasniegt nacionāla līmeņa pārmaiņu vadīšanas briedumu, ko raksturotu:
notikusi pārmaiņu vadības profesionalizācija;
biznesa vadības izglītību nevar iegūt padziļināti neapgūstot modernās vadības teorijas;
līderi novērtē pārmaiņu gatavību pirms jebkuras reformas;
darbinieki zina, ko sagaidīt no pārmaiņu procesa;
valsts pārvaldes reformas neizgāžas vājās komunikācijas dēļ;
uzņēmumi veido iekšējās transformācijas vienības (Montreuil, 2023; Nawaz, 2025; Errida, 2021; Lather, 2023; Schmidt, 2017).
Jāatzīst, ka vēl esam šī ceļa sākumā. Šobrīd svarīgākais ir izprast pārmaiņu gatavību un radīt nepieciešamību pēc kvalitatīvām pārmaiņu vadības praksēm. Tāpēc mēs neatlaidīgi turpinām izpēti, lai saprastu, kur ir mūsu stiprās puses un kādos aspektos nepieciešams papildu atbalsts un kompetences.
Lūdzu novērtējiet pārmaiņu vadīšanas praksi, kādu pieredzējāt šogad, lai ieraugām, kas vēl var mums visiem kļūt pārmaiņu izturīgākiem!
Atsauces:
Montreuil, V. L. (2023). Organizational change capability: A scoping literature review. Management Decision. (Advance online publication). https://doi.org/10.1108/MD-01-2022-0051 (or similar) emerald.com
Nawaz, M. K. (2025). Public sector transformation in emerging economies: The case of change acceptance in Khyber Pakhtunkhwa. Governance & Public Policy, 15(4), 126. https://doi.org/10.3390/govpol154126 MDPI
Mladenova, I. (2022). Relation between organizational capacity for change and organizational readiness for change. Governance & Public Policy, 12(4), 135. https://doi.org/10.3390/govpol124135 MDPI
Errida, A. (2021). The determinants of organisational change management success. International Journal of Management Projects in Business, 14(3), 539-558. https://doi.org/10.1108/IJMPB-06-2020-0145 journals.sagepub.com
Lather, A. S. (2022). Transformational change process in a large corporation: A case study. Leadership & Organization Development Journal. https://doi.org/10.1108/LODJ-08-2020-0085 emerald.com
Schmidt, E. (2017). A change management perspective on public sector cutback management. International Journal of Public Sector Management, 30(6), 559-577. https://doi.org/10.1108/IJPSM-05-2017-0114 tandfonline.com